[작은거인 알리바바 마윈 ⑧] “잘못된 일을 정확하게 하면 빨리 망할 수 밖에 없다”

알리바바는 다른 업체와 어떻게 다른가. 무엇이 알리바바를 특별하게 했는가. 아마존이 공급처에서 제품을 직접 구매해서 소비자에게 온라인 플랫폼을 통해 판매하는 인터넷판 월마트라면, 이베이는 판매자와 구매자를 연결하는 중개자(Middle Man) 역할을 하면서 수수료를 받는다. ‘중개’라는 측면에서 알리바바는 이베이와 유사하다. 하지만, 이베이와 알리바바의 결정적 차이점은 중개 수수료가 무료라는 점이다. 알리바바와 타오바오는 중개수수료 대신에 광고수익에 의지한다.

“잘못된 일을 정확하게 하면 빨리 망할 수 밖에 없다.”

[아시아엔=안동일 중국연구가] 알리바바 비즈니스 모델의 특성은 구글에 가깝다. 이유는, 알리바바는 상품을 검색하는 엔진을 핵심자산으로 해 광고수익의 올리는 기업이기 때문이다.

이런 비즈니스모델은 재무제표에서도 확인된다. 알리바바와 아마존의 매출액을 비교하면 알리바바는 현저히 적은 수준이다. 이유는 알리바바는 제품을 직접 판매하지 않기 때문이다.

타오바오를 설립하고 이베이와 경쟁하는 동안 투자유치를 기반으로 마윈은 수익과는 별도로 공격적으로 사업을 전개한다. “잘못된 일을 하고 있다면 그 일을 정확하게 할수록 더 빨리 망하게 된다”

이 말은 마윈이 잘못된 해외 진출을 후회하며 남긴 이야기다.

홍콩과 영국에 현지 사무소를 설립했고, 일본, 대만, 한국에는 합자회사를 세웠다. 또 실리콘밸리에는 20여명의 엘리트를 고용해 연구소를 세웠는데, 이들의 연봉은 최소 10만달러다. 부회장 차이충신이 알리바바로 오기 전 받았던 그 연봉이다. 하지만 차이충신의 초기 월급이 500위안, 우리 돈으로 10만원이 되지 않았다는 사실은 유명한 얘기다.

글로벌 시장을 개척하겠다면서 마윈의 강력한 의지로 일을 밀어붙였지만, 당시 알리바바는 ‘중급 공급상’이라는 핵심 수익모델을 찾기 전으로 전 세계 지사들은 돈 먹는 하마에 불과했다. 야심차게 영입한 미국 MBA 엘리트들은 오히려 알리바바의 기업문화와 어울리지 못하며, 회사 내에서 분란만 조장했다.

더구나 닷컴버블이 터지며 투자자들이 자금회수를 압박해 오면서 알리바바는 사면초가에 처하게 된다. 그때 차이충신은 과감한 구조조정을 건의했고 마윈은 해외지사와 고액 연봉자들에 대한 혹독한 감축을 시행한다. 광고예산도 없애고, 출장 시 호텔도 3성급으로 엄격하게 제한하는 자금통제에 나섰다.

구조조정 당시 알리바바에는 2500만달러의 투자금 중 1800만달러를 날려버리고, 단 700만달러만 남아 있었다고 한다. 이후 알리바바는 일단 중국시장을 먼저 장악하기로 전략을 수정하고, 기업문화를 바로세우는 내실 다지기에 모든 노력을 기울이게 된다.

이 시기인 2005년, 야후로부터 10억달러(약 1조1000억원)의 투자를 유치하는 빅딜을 성사시킨 것이야말로 재무적으로는 기사회생의 한 수였다고 평가 된다.

이 결정으로 알리바바는 지분 40%를 야후에 넘겨주고 대신 야후차이나 포털사이트와 검색기술, 통신 및 광고업무 등 업무 일체를 넘겨받았다.

당시 마윈은 전자상거래 서비스의 4대 요소를 시장과 신용, 지불시스템과 ‘검색’으로 생각했다. 야후차이나의 운영권을 손에 넣은 마윈과 알리바바는 황금알을 낳는 거위로 알려진 검색 사업에 야심차게 진입을 시도한다.

하지만 호사다마라고 이 일도 마냥 콧노래를 부를 수 있는 일은 아니었다. 이 결정은 결국 2013년 9월 야후차이나가 서비스를 종료하면서 ‘대실패’로 막을 내리게 된다. 알리바바 역사상 최대의 실패라고 지적되고 있다.

전자상거래 시장에서 아직 이베이와 치열한 경쟁을 펼치고 있던 상황에서, 무리하게 검색엔진 영역까지 전선을 넓히며 구글, 바이두와 힘겨운 싸움을 펼친 것은 승산이 너무 낮은 싸움이었다는 분석이다.

“과거로 돌아간다면 보다 똑똑한 방법으로 야후차이나를 매입했을 것이며, 사업 확장도 더 생각했을 것이다. 다른 인터넷 기업들이 알리바바의 사례에서 배우는 바가 없다면 조만간 또 다른 도전에 직면하게 될 것이다.”

아마도 야후에 너무 많은 지분(40%)을 양도한 것을 지적한 말인 것 같다. 2005년 10억달러를 투자한 야후는 지난 2012년 지분 절반 가량을 71억달러에 팔았으며, 지난해 상장 당시에도 22.6%의 알리바바 지분을 보유한 것으로 확인돼 2대주주로 이름을 올리고 있다. 야후는 최소 14배를 남긴 셈이다. 알리바바야말로 전 세계적으로 침몰하는 야후호의 마지막 호흡기라고 할 수 있다. 세상은 돌고 돈다는 얘기다.

다시 알리바바와 타오바오의 비지니스적 특성을 따져본다. 알리바바는 다른 업체와 어떻게 다른가. 무엇이 알리바바를 특별하게 했는가. 아마존이 공급처에서 제품을 직접 구매해서 소비자에게 온라인 플랫폼을 통해 판매하는 인터넷판 월마트라면, 이베이는 판매자와 구매자를 연결하는 중개자(Middle Man) 역할을 하면서 수수료를 받는다. ‘중개’라는 측면에서 알리바바는 이베이와 유사하다. 하지만, 이베이와 알리바바의 결정적 차이점은 중개 수수료가 무료라는 점이다. 알리바바와 타오바오는 중개수수료 대신에 광고수익에 의지한다.

알리바바는 소비자가 제품검색을 하면 화면 상단에 노출시켜주고 광고료를 받는 방식으로 광고수익을 올린다. 국내 유명 포털의 프리미엄 링크와 동일한 비즈니스 모델이다. 타오바오 닷컴에서는 8억 가지가 넘는 제품이 7백만이 넘는 판매자들을 통해 중국 전역에 판매된다.

예외적으로 알리바바 그룹에서 유일하게 수수료를 받는 서비스는 B2C 플랫폼인 티몰(Tmall)이다. 유명브랜드의 제품을 판매하기에 거래의 안정성을 꾀하기 위해 판매자들에게 일정액의 보증금과 수수료를 받는다. 이런 예외적인 경우를 제외하고, 알리바바 그룹의 비즈니스 모델은 기본적으로 “무료로 편리하고 자유롭게 물건을 사고 팔 수 있는 플랫폼을 제공”하는 데 있다.

미국이나 한국의 전자상거래 소비자들은 일단 구글이나 포털에서 제품을 검색하고 비교하지만, 중국인들은 일단 알리바바에서 물건을 검색한다. 그러니 제품의 판매자들은 알리바바에 올리지 않으면 제대로 된 수익을 낼 수 없는 것이 현실이다. 소비자들은 알리바바를 유일무이한 플랫폼으로 의존하고, 판매자들은 이 플랫폼에서 주목받기 위해 광고료를 지불하는 것이다.

사용자에게 무료의 매력을 던져주고 사용자간의 ‘경쟁심’ 속에서 돈을 버는 것이 알리바바의 비즈니스모델이다. 바로 이 ‘무료’와 ‘경쟁심’이라는 두 단어에 알리바바의 핵심가치가 있다고 얘기되어진다.

이같은 핵심가치 위에서 이베이를 몰아내고 독점적 지위를 확보하면서 회사는 날로 성장했다.

아다시피 마윈은 언론과 정부 등과 매우 친근한 기업가이지만 회사가 커지면서 국내외에서 이런저런 적잖은 비판과 구설수에 직면하게 된다.

가장 대표적인 사건이 바로 대주주인 야후와 소프트뱅크에게 알리지 않고, 알리페이(즈푸바오)를 알리바바에서 분사해 100% 중국자본 회사로 독립시킨 일이다. 알리페이 VIE(‘변동지분실체)’ 사건으로 널리 알려졌다.(계속)