엔비디아 젠슨 황 최고경영자(CEO)를 둘러싼 사생활 논란과 중국 정보기관 연계 의혹이 글로벌 산업계에 파장을 일으키고 있다. 그러나 이번 사태는 개인의 스캔들을 넘어 AI 반도체 공급망과 기술 안보, 기업 지배구조에 관한 중요한 질문을 던진다. 아시아엔은 삼성전자에서 오랫동안 글로벌 영업과 해외 경영을 담당한 김진안 전 전무가 최근 페이스북에 올린 글을 재구성·보완해 기획기사로 싣는다. 필자의 풍부한 현장 경험과 분석을 통해 이번 사건의 본질과 한국 산업계에 주는 교훈을 살펴본다. 일부 의혹은 아직 조사 중인 사안으로, 확인된 사실과 필자의 견해를 구분해 소개한다. <편집자>
기업 현장을 수십 년간 지켜본 이들이라면 최근 엔비디아를 둘러싼 잡음에서 낯설지 않은 기운을 느꼈을 것이다. 젠슨 황을 둘러싼 정보 유출 의혹과 잇따르는 구설은 단순한 사생활이나 일개 경영인의 도덕적 흠결로 치부할 일이 아니다. 시가총액 수천조 원에 임직원 4만 명이 넘는 초거대 테크 공룡이 여전히 창업자 한 사람의 강력한 리더십에 의존하고 있다는 사실을 돌아보게 한다.
물론 젠슨 황의 사생활 논란이 엔비디아의 조직적 불법행위로 이어졌다는 사실은 아직 입증되지 않았다. 그러나 이번 사건은 최고경영자 한 사람에게 막대한 권한이 집중된 조직이 어떤 위험에 직면할 수 있는지를 생각하게 한다. 그리고 이 씁쓸한 풍경은 지도자 개인의 판단과 의중에 지나치게 의존하는 한국 정치의 모습과도 묘하게 겹쳐 보인다.
1인 제국이 조직 전체를 인질로 잡을 때
엔비디아의 조직 구조를 뜯어보면 젠슨 황이라는 천재 기술자의 마이크로매니징과 강력한 리더십이 두드러진다. 60명 안팎의 핵심 임원이 CEO 한 사람에게 직접 보고하는 방식으로 알려져 있다. 이는 중간 관리 단계를 줄이고 최고경영자가 현장의 정보를 신속하게 파악하도록 만든 독특한 경영 체제다.
겉보기에는 수평적인 토론과 빠른 의사결정을 가능하게 하는 구조다. 그러나 다른 관점에서 보면 중간 관리자들의 독립적인 권한을 약화시키고 조직 전체가 최고경영자의 판단에 지나치게 의존하도록 만들 위험도 있다.
여기에 오너 리스크의 본질이 도사리고 있다. 권력이 한 사람에게 쏠릴 대로 쏠린 조직은 그 수장이 스캔들에 휘말리거나 잘못된 판단을 내리는 순간 조직 전체가 흔들릴 수 있다.
부하들을 믿지 못하고 사사건건 직접 챙기려는 경영자의 습관은 조직이 작을 때는 장점이 될 수 있다. 그러나 덩치가 커진 조직에서는 오히려 시스템의 자율성을 약화시키고 임직원들을 최고경영자의 판단에 종속시킬 가능성이 있다.
수장이 휘청이는 순간 제국 전체가 함께 흔들리는 구조라면 아무리 뛰어난 기술력을 가진 기업이라도 지속 가능성을 장담하기 어렵다.
소규모 성공 방식의 대규모 이식과 ‘코드 내각’의 함정
이러한 1인 중심 운영 방식은 우리나라의 국정 운영에도 시사하는 바가 크다.
과거 지방자치단체장 시절 현장 중심의 빠른 지시와 강력한 추진력으로 성과를 거뒀다고 해서 그 성공 방정식을 5천만 국민의 생명과 나라의 운명이 걸린 국가 경영에 그대로 적용할 수는 없다.
지방행정과 국가 경영은 규모부터 다르다. 외교와 안보, 경제와 산업, 사회와 복지에 걸친 복잡한 문제들을 최고지도자 한 사람의 판단만으로 해결하기는 어렵다.
특히 대통령과 오랫동안 함께 일했던 인사들이 대통령실과 내각의 주요 직책에 중용되는 현상은 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다. 과거 지방행정과 정치 활동에서 손발을 맞췄다는 사실이 국정 운영의 전문성이나 독립적인 판단 능력까지 보장하는 것은 아니기 때문이다.
원래 전문성과 경륜을 갖춘 장관들과 관료 조직은 최고권력자의 독주를 견제하는 중요한 역할을 해야 한다. 그러나 최고지도자와 가까운 인사들만으로 핵심 조직이 구성되면 장관들이 국가의 백년대계를 고민하는 정책 책임자가 아니라 위에서 내려오는 지시를 수행하는 사람으로 전락할 위험이 있다.
국정의 난제를 풀 때 가장 필요한 것은 쓴소리와 다양한 의견이다. 그런데 측근 중심의 인사와 의사결정이 고착되면 “우리끼리 옳다”는 집단사고가 자리 잡기 쉽다.
리더가 듣기 좋은 이야기만 조직 내부에서 반복된다면 잘못된 판단을 바로잡을 기회는 그만큼 줄어든다.
‘오픈 국무회의’와 견제의 비대칭성
카메라 앞에서 생중계로 진행되는 대규모 회의나 60인 직접 보고 체제는 통치자와 경영자의 추진력, 투명성을 보여주는 데 효과적일 수 있다.
그러나 회의를 공개하고 최고지도자가 모든 사안을 직접 챙긴다고 해서 실질적인 권한 위임과 조직의 독립성이 보장되는 것은 아니다.
오히려 회의가 최고지도자의 판단을 확인하거나 지시를 전달하는 자리로 굳어진다면 장관과 참모들의 독립적인 판단력은 위축될 수 있다.
공개 국무회의의 취지는 국민에게 정책 결정 과정을 투명하게 보여주는 데 있다. 그러나 그 과정에서 장관들이 대통령의 판단에 반대하거나 정책의 위험성을 소신 있게 경고할 수 없다면 공개 자체의 의미도 반감된다.
권한과 책임의 위임이 빠진 보여주기식 정치는 장관들을 정책 책임자가 아니라 지시 이행자로 만들 위험이 있다. 결국 대통령의 하명이나 가이드라인이 떨어지기 전에는 공무원 누구도 적극적으로 움직이지 않는 무사안일주의가 나타날 수 있다.
물론 실제 국정 운영이 그러한 상태에 이르렀는지는 개별 정책과 인사, 의사결정 과정을 통해 평가해야 한다. 그러나 최고지도자의 강력한 추진력이 관료 조직의 자율성을 약화시킬 수 있다는 위험만큼은 결코 가볍게 볼 문제가 아니다.
더 무서운 것은 리스크의 무게다.
기업은 잘못된 경영 판단으로 주가가 하락하고 사업이 위기에 빠질 수 있다. 그러나 국가 권력의 판단이 잘못되면 그 피해는 고스란히 국민에게 돌아간다.
기업의 오너 리스크는 주주와 시장의 평가를 받지만 국가 권력의 리더십 리스크는 공동체의 안보와 경제, 국민의 삶 전반에 영향을 미친다.
천재 1인 의존의 역설: 보잉, 애플, 그리고 삼성
기업의 역사도 리더십과 조직 시스템의 균형이 얼마나 중요한지 보여준다. 젠슨 황이든 스티브 잡스든 혁신을 이끌어 낸 천재 경영자에게는 강력한 추진력과 자신만의 경영 철학이 있었다.
그러나 탁월한 개인에게 지나치게 의존하는 체제는 조직이 성장할수록 새로운 문제를 낳을 수 있다.
보잉은 한때 세계 최고의 엔지니어링 명가였다. 그러나 비용 절감과 사업 일정이 안전보다 우선한다는 비판을 받았고, 결국 346명의 목숨을 앗아간 두 차례의 737 MAX 참사를 겪었다. 엔비디아식 1인 중심 체제가 권한 위임의 문제를 떠올리게 한다면, 보잉은 현장의 목소리를 경시한 조직문화가 어떤 결과를 낳을 수 있는지 보여준다.
애플은 스티브 잡스 사후 팀 쿡 체제로 전환하며 거대한 경영 시스템을 안정적으로 정착시켰다. 반면 일부에서는 잡스 시대의 과감한 창조성과 혁신이 약화됐다는 평가도 나온다. 조직의 안정성과 혁신성을 어떻게 조화시킬 것인가라는 숙제는 여전히 남아 있다.
삼성 역시 창업자와 오너의 강력한 리더십을 바탕으로 성장했지만 조직 규모가 커지면서 전문경영인들의 역할과 권한 위임이 중요해졌다. 이사회와 준법감시 체계는 오너 경영에서 발생할 수 있는 위험을 견제하기 위한 제도적 장치다.
물론 이러한 장치가 언제나 완벽하게 작동했다고 보기는 어렵다. 중요한 것은 리더의 개인적인 판단이 회사 전체의 위기로 번지는 것을 막기 위해 견제와 균형의 체계를 지속적으로 강화해야 한다는 점이다.
거버넌스 정상화를 위한 3대 개혁
엔비디아든 대한민국 정부든 1인 중심 운영의 위험에서 벗어나 지속 가능한 조직이 되려면 낡은 관행을 바꿔야 한다.
첫째, 내각과 사업부 중심의 실질적인 권한 위임이다.
한 사람에게 지나치게 집중된 보고 체계를 개선하고 장관과 사업부 책임자들에게 실질적인 권한과 책임을 부여해야 한다. 최고지도자의 판단을 기다리지 않고도 각 조직이 전문성을 바탕으로 움직일 수 있어야 한다.
둘째, 독립적인 견제와 후계 시스템의 구축이다.
리더 한 사람이 오판하거나 갑작스럽게 직무를 수행할 수 없게 되더라도 조직이 흔들리지 않도록 제도적 장치를 갖춰야 한다. 기업의 이사회와 국가의 헌법기관들이 독립적으로 역할을 수행하는 것도 바로 이 때문이다.
셋째, 리더의 사생활과 조직의 생존을 분리하는 일이다.
경영학과 시스템 공학에서 말하는 단일 장애점(SPOF·Single Point of Failure)은 특정 요소 하나에 문제가 발생했을 때 전체 시스템이 멈추는 취약점을 뜻한다.
기업의 최고경영자나 국가 지도자가 바로 그러한 단일 장애점이 되어서는 안 된다. 최고권력자의 개인적 스캔들이나 정치적 흠결이 조직의 생존과 국가안보 위기로 직결되지 않도록 엄격한 제도적 방화벽을 마련해야 한다.
‘사람’을 넘어 ‘시스템’으로 돌아가라
아무리 비범한 천재나 탁월한 정치 지도자라도 인간인 이상 실수할 수 있다. 과거의 성공 방식에 집착해 조직의 견제와 자율성을 약화시키는 것은 모래성 쌓기와 다름없다.
누가 권력을 쥐든, 누가 회사의 수장이 되든, 리더의 기분이나 개인적 리스크에 공동체의 명운이 좌우되어서는 안 된다.
리더의 잘못된 판단을 시스템이 걸러내고, 사람이 바뀌어도 조직의 뼈대가 흔들리지 않도록 하는 ‘시스템의 복원’이야말로 지속 가능한 기업과 국가를 만드는 길이다.
젠슨 황 사태를 지켜보며 우리나라의 현 정치 상황과 묘하게 닮았다는 생각이 들었다. 엔비디아와 대한민국의 운영 방식이 같다는 뜻은 아니다. 다만 한 사람의 강력한 리더십이 조직의 발전을 이끌 수 있는 동시에, 견제 장치가 약할 경우 얼마나 큰 위험으로 돌아올 수 있는지를 함께 생각해 볼 필요가 있다.
리더의 독주를 견제하지 못하는 조직은 아무리 거대하더라도 모래바람 한 번에 무너지는 모래성처럼 취약해질 수 있다.
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